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論企業愿景 做行業領袖
日期:2015/7/24

      在公司新的企業文化中,我們響亮、明確地提出了“做行業領袖”的這一“企業愿景”。

      “愿景”是個舶來詞,“愿景”也是個古老的詞匯,在《圣經》中曾出現過“沒有愿景,民就放肆”的警世格言。其含義是說,民眾所認定的高尚而可能達到的生活目標,將可以把大家團結起來,群策群力,勇往直前,不達目的絕不罷休。

     正是由于“愿景”具有這樣的作用,現代企業管理思想中非常強調“企業愿景”的確立。現代管理學之父--彼得·德魯克先生在《管理:任務、責任和實踐》一書中明確指出,“企業愿景”乃是“企業文化”的關鍵所在。他這樣寫道:“任何企業都應當有一項簡單、清楚和統一的目標;它的使命必須足夠清楚和足夠宏大,從而能夠為其成員創造出一個愿景。目標必須清晰、公開并且反復強調。我們經常聽到人們談論‘企業文化’,它的真正含義就是對企業的共同目標和共同價值的承諾。離開這種承諾也就不會有所謂的企業體,剩下的只能是一群烏合之眾。經理的工作就是深思熟慮、設立和證明這些目標、價值和任務?!?br />
     公司致力于打造企業和員工的“命運共同體”,并在“新企業文化”中給出了我們對共同目標和共同價值的承諾。在前面幾期的“思絮”中,我所講的都是“共同價值”(核心價值觀和企業精神),今天,我將闡述“企業愿景”這一“共同目標”。

(一)企業為什么需要愿景?

     在本文的開頭已經提到了“愿景”的作用,但我認為,對“企業為什么需要愿景”這個問題,還需要從以下三個方面作進一步的認識與理解。

     第一,“企業愿景”可以產生一種“方向感”。發明“核心競爭力”的普拉哈拉德和哈默爾教授在《哈佛商業評論》上發表過一篇叫做《戰略意圖》的著名文章,文中寫道:“過去20年中達到世界頂尖級地位的公司最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。但是,他們通過企業獲得的全面成功使人著迷,并在10到20年的占據世界領先地位的探索中保持了這個謎。我們將這一令人著迷的事物定義為‘戰略意圖’”。

     在一個偉大公司的“戰略意圖”中,最為重要的就是企業的宏偉愿景?!捌笠翟婦啊弊魑笠敵枰諼蠢唇銑な逼諛諗κ迪值暮甏笤毒澳勘?,它作用于組織的時間是相當長的,現有能力與資源對之而言遠遠不夠。這就迫使企業變得更加具有創造力。它需要最大限度地利用和分配自身有限的資源,最大限度地積累和創造資源,最大限度地借用和融合外部資源。也正是企業現有資源與企業未來目標的不相稱,使得企業的發展有了方向感,即如何去不斷地彌補兩者之間的差距。

     第二,“企業愿景”可以產生一種“激發感”?!捌笠翟婦啊筆瞧笠悼釋ネ瓿?、創造、并需要重大改變才能獲取的東西,其作用正是要去激發變革與進步。我在《人生之旅,如何不虛此行——關于韻升“企業精神”的認知》一文中曾經提到,“變革中最大的阻力乃是習慣的阻力?!?,事實上,一個能吸引人們的“企業愿景”提出,將有助于打破人們固有的“習慣”。

     “組織心理學”權威貝克哈德教授提出過一個改變人的方程式,其含義是,當一個人對現狀的不滿意,加上對未來愿景的期許,再加上一些清晰的步驟啟動,其結果,若大于個人維持現狀的慣性,則真正的變革就可以發生。

     倡導“變革”的美國總統奧巴馬在就職演說中同樣講到,“有人質疑我們的企圖心規模,暗示說我們的體系無法承受太多的變革計劃。這些人的記性不好。因為他們忘記了這個國家已經完成的成就——當創造力朝同一個目標發展,不受約束的男男女女可以完成何等成就?!笨杉?,有效的變革首先需要的正是宏偉的愿景或者說是共同的目標。

     第三,“企業愿景”可以產生一種“歸屬感”。波音公司前任CEO在談他到公司工作的目標時曾經說過這樣一段話:“波音公司總是面向明天。要達成這一點,惟有依靠生活、呼吸、吃飯和睡覺都念念不忘自己所作所為的人······(我有幸)和一大群知識豐富、熱心奉獻、吃飯和睡覺都念念不忘航空事業的人成為同事······人類的目標應該是有機會達成更大的成就,做出更大的服務;人生所能提供的最大樂趣,是參與一種艱苦和有重大建設性任務而帶來的滿足?!?br /> 偉大的公司都是由杰出的人才所構成,也只有以偉大的愿景才能吸引杰出的人才。

     愿景的作用無疑是巨大的。但是,我們看到很多人也在高談闊論“企業愿景”或者“個人理想”,但結果往往是很多理想最終淪為“空想”。究其根源,不外乎兩個方面,一是理想的提出并沒有經過深思熟慮;二是提出理想以后并沒有朝著這個目標去努力。
有鑒于此,我將闡述公司提出“做行業領袖”這一“企業愿景”的豫由及如何循序漸進地去實現這樣的“宏偉理想”。

(二)公司愿景的提出

     “企業愿景”作為企業文化中的核心概念,將與核心價值觀、企業使命、企業精神等結合在一起,相互作用并共同指導企業的經營管理。也正因如此,“企業愿景”和一般的“理想”不同,它有著特殊的特征和內涵。我們在確定“企業愿景”的時候,正是基于它的如下四個核心內涵,我們最終提出了要“做行業領袖”的遠大目標。

     第一,企業愿景首先是一種“雄心”。前面已經指出,“企業愿景”往往都是超越企業現有資源和能力的。例如,花旗銀行在1915年制定的遠大目標是:成為世界上服務最好和最大的金融機構。波音公司在1950年制定的遠大目標是:成為全球最大的商用機制造商并把世界帶到噴氣機時代。對于這樣的“企業愿景”,小心謹慎的人或許會覺得“不合理”;但是追求進步的人則說:“我們相信自己可以做到”。需要強調的是,這樣的目標雖有“好高騖遠”之感,但并非“海市蜃樓”;它僅僅是“雄心”,而絕非“幻想”,雖然是十分遙遠,但卻是經過努力一定可以達到的遠方。

     在確定公司“企業愿景”的時候,我們同樣希望表達出這樣的“雄心”;而最終決定“做行業領袖”,也正是給自己定了一個“好高騖遠”的目標。今天的韻升除了八音琴以外,其他業務都還遠遠談不上行業領袖,但我們還是提出這樣的“愿景”,就是希望它能成為一個值得所有干部員工用整個身心去追求的目標,成為一個值得我們公司及下屬企業用全部力量去達到的目標。我相信,只有具有了這種信念,我們就可以根據這一目標去設計若干任務、階段,從而朝著這一宏大目標去努力。待到了目標實現的那一天,我們將會為自己在當時就有這樣的雄心而自豪!

     第二,這樣的“雄心”必須簡單而動人?!昂酶噥鷦丁鋇哪勘曜魑謚境沙塹鬧匭?,一定要簡單明確、鏗鏘有力、動人心弦。它是有形而高度集中的東西,只需略加解釋,或者根本不需要解釋,大家就能即刻了解。惟其如此,方可激發所有人的力量,創造驚人的團隊精神。

     微軟的愿景是“讓全世界每臺電腦都運行著我們的軟件”,耐克的目標則是“打敗阿迪達斯”。它們都是如此簡單而動人,恰如一道明顯的終點線,激勵著全體干部員工向前努力沖刺。
  
     在我的記憶中,我記得我們的經營管理團隊在討論韻升愿景時,大家還提出了諸如“成為行業領袖”、“爭做行業領袖”等等表達方式,但最終我們決定采用“做行業領袖”這五個字。這是因為它清晰明確、擲地有聲,好似一種嘹亮的沖鋒號。
第三,這種“雄心”對企業的發展具有明確的指引?!捌笠翟婦啊庇Ω靡幸恢幀胺⑾值墓δ堋?,也就是讓大家可以從中發現企業的價值取向、經營重點乃至努力方向等。

     我們在討論韻升“企業愿景”的過程中,最初考慮是“做中國制造業的單打冠軍”,而最終確立為“做行業領袖”。這并非是簡單的文字游戲,其體現的正是韻升的價值取向,反映的是韻升的核心價值觀。

     我們之所以不談“冠軍”,是因為它更多的是代表了一個數量或經濟的概念,并沒有價值的取向。

     在某個行業內“銷量第一”,或者在某種產業中的“利潤第一”,這并非是我們追求的全部目標,因為這樣的冠軍并非會被社會所尊重?!傲煨洹閉飧齟嗜床灰謊?,它所表達的是一種“表率”的含義,展現的是一種綜合的素質,強調的是與整個行業的關系(而且是一種積極、主動、正面的關系)。當我們做到了“行業領袖”,也必將成為一個“被社會所尊重的企業”?!白魴幸盜煨洹閉飧觥捌笠翟婦啊?,為我們的企業指明了一條清晰的發展方向、前進之路,這是一條與核心價值觀相一致、滿足“受社會尊重的企業的標準”發展的要求。

     第四,“企業愿景”不是分析而獲,而是創造所得。大家一定會發現,我們這個“做行業領袖”的企業愿景,在形成的過程中并沒有經過所謂科學分析、專家咨詢、詳細論證、嚴謹測算等。這是因為真正的“企業愿景”并非靠專家、靠分析而得出的。咨詢師、分析家們總是以現有的條件為基礎,并試圖成為歷史的整理者,卻不可能成為未來的發明者。

     人們可以用可行性分析來評價他人的夢想,但一味用可行性來衡量,就永遠不會有思維張力,就會使我們守舊不前——分析只能預測未來,卻不能創造未來。簡單的、生動的未來目標,一定是創造出來的。我有幸與公司的經營管理團隊在一起,經過反復討論,碰撞出科學、理性的思想火花,最終創造出了公司的“企業愿景”,但是,這個“未來”在目前還絕大部分地只停留在紙面上、口頭中。我期待著能與公司所有的干部員工一起共同努力,去創造這個美好的未來!

(三)如何實現韻升的“企業愿景”

     公司的“企業愿景”是企業和個人的“共同目標”,是員工、干部和高管的“共同目標”。要實現這樣的“共同目標”,需要公司和個人一起努力,也需要員工、干部和高管同心同德勵精圖治。

     對公司來說,首先需要做的是通過各種方式,對愿景進行反復強調、解釋,使之深入人心。

     法國作家圣·愛克蘇貝里說過,“如果想要造船,不應該只是給船員造船所用的錘子和釘子,而應該喚起他們對遼闊大海的渴望!”為此,向干部員工不斷地強調、激發“企業愿景”,就是要不斷地喚起干部員工對“遼闊大?!鋇目釋?,從而不斷激發出超我的動力與激情。

     同時,公司還需要根據企業愿景,在公司發展戰略的管理中不斷設置新的挑戰目標?!捌笠翟婦啊蓖切枰?0到20年才能實現的目標,在這一過程中,我們還需要設計1年、3年、5年等階段性(但同樣具有挑戰性)的目標。

     另外,公司還需要建立基于這些目標實現的考核與激勵機制,用以追蹤、考核及激勵。總之,公司發展戰略的管理目的應該是,讓公司的每一個干部員工都要面對不同時期、不同內涵要求的挑戰,并能分享相關的成果。

     為此,真正的目標管理應該是尋求企業目標與個人目標相結合,而一旦找到了這樣一個目標,我們的每個干部員工就進入了一個自我激勵和自我管理之狀態,也就是說,真正的“目標管理”就是“自我管理”。

     基于這樣的“目標管理”理念和伴隨著“企業愿景”的提出,公司將強調如下兩種的溝通方式:

     一種方式是下行溝通,關鍵是將“企業愿景”向干部員工反復強調、解釋,讓“企業愿景”同時成為每個干部員工的“個人理想”;

     另一種方式是上行溝通,這意味著公司將從企業內部,從干部員工中不斷獲取新的創意,不斷汲取大家的智慧,以最終實現我們共同的目標。

     在這樣的目標管理之下,公司的干部員工也將不再滿足于僅僅去符合“三字經”中提出的那些標準,而是將對自己提出更高的目標與要求,或者說為個人設立更為遠大的奮斗目標,而這些的目標也都圍繞著“做行業領袖”的愿景而一一展開,從而也伴隨著個人目標的最大實現。

     在《解讀韻升文化“三字經”》一文中,我已經對員工、干部和高管的標準作了較為全面的闡述。文章指出,對“員工標準”來說,強調的是一種認真的工作態度與嚴謹的工作作風;而對那些“自我管理”的員工來說,則更將展現出追求卓越的決心和行動。美國前總統西奧多·羅斯福有句名言,“嘗試偉大的事情,贏取光榮的勝利,即使遭遇失敗,也遠勝過與既不享受多少東西、也不承受多少痛苦的可憐蟲為伍,因為他們活在不知戰勝和敗退為何物的灰色朦朧地帶?!逼椒駁母諼?,也可以創造奇跡,我們韻升的員工應該積極“嘗試偉大的事情,爭取光榮的勝利”,這將使自己富有價值,受到尊重。

     對“干部標準”來說,“三字經”強調的是專業的素質與操守,其中專業素質包括“精業務”、“懂管理”、“擅創新”和“勇開拓”等。韻升能否成為行業領袖,有賴于能否建立這樣一批專業的干部隊伍。有個故事,有人問三個石匠在干什么:第一個石匠答道,“我在謀生”;第二個石匠手不停錘地說,“我在干整個國家最出色的石匠活”;第三個石匠目光炯炯、仰望天空,說“我在建造一座大教堂?!痹仙搿白魴幸盜煨洹?,則需要更多的、隨時不忘自己的目標是“建造一座教堂”的專業干部,而并非成為“一個最出色的石匠”。

     對“高管人員標準”來說,“三字經”強調的是獨特的氣質與理念,比如“修德行”、“淡虛名”、“尚氣節”、“存傲骨”等。而對“自我管理”的韻升高管來說,則更應展現出一個領袖的風范。美國前總統理查德·尼克松在《領導者》一書中寫道:“領袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠眺的能力?!蔽頤欽廡┥樸凇安既幀?、“謀長遠”的高管,要不斷修煉自己成為韻升及下屬企業的領袖,從而帶領韻升及下屬企業最終成為行業的領袖。

     從現在開始,公司致力于“做行業領袖”,這是韻升的“企業愿景”,也是韻升全體干部員工的“共同愿景”。在走向這個偉大目標的道路上,我們要志存高遠,同時要腳踏實地,循序漸進。

     正如《道德經》所言,“天下大事、必作于細;天下難事、必作于易”,我愿以此與諸君共勉!
(2010年6月)
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